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新商业 新管理 新平台——2020CIO研讨会

2020-08-10 09:04:05

近期,由金蝶战略客户部举办新商业 新管理 新平台——2020CIO研讨会 西南站上,香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋博士,带来了危机时代下,企业数字化转型的一系列观点及思考。本期分享给您,希望给您带来启发。

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各位朋友大家好,今天想跟大家分享,后疫情时代,如何打造高韧性的数字化企业。过去十几年研究的领导是战略转型、商业模式创新,尤其是关注企业可持续性成长,今天也会围绕这个最新研究的成果跟大家交流一下,危机时刻如果通过数字化的手段提高企业的韧性。

 

在战略管理中,除了回答基本的问题——做什么和不做什么之外,还有一个很重要的原则:能力驱动战略,我跟大家分享一个故事,曾有一个人,想要飞翔,他的父亲就用蜡为其粘合羽毛,但如果飞的太高,太阳的温度太高,就会把蜡化掉,但是如果飞得太低,蜡容易将羽毛黏住,所以要保持非常好的飞行高度,但这个人并没有听从父亲的劝告,越飞越高,离太阳太近,把羽毛烤化了。

 

什么是大的战略?是无限远大的抱负和必然有限的能力之间的结合。很多公司的战略非常远大,而影响战略能否执行的最重要的要素,是能力与资源。我个人认为能力和资源与战略目标的匹配,是所有管理者需要思考的问题,尤其企业数字化。

 

近几年,数字化在企业中越来越重要,未来的企业有三个很重要的资产——战略、知识与数据。数据是很重要的资产,很多信息化的企业容易规划出宏观的战略,但是往往企业的资源和能力不匹配,这样的信息化战略其实也是没有根基的。

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观察发展了十几年、二十几年历史的企业会发现,企业的成长过程中,经常会出现一种现象:收入达到峰值后掉下来,进入谷底后再反弹,这在战略上被称作U型变革。主要影响因素为:第一是内部产生危机,第二是外部的危机。这两种危机都有可能把企业从顶峰推下来,但如果企业有非常强的韧性,就可以从底部反弹出去,但如果韧性不足,就可能变成L型,反弹不上去了。

 

新冠疫情对企业来说,更多是外部因素的影响。美国有几千家大型的、历史悠久的公司申请破产,所以危机对这次全球经济的影响非常大。同时,中国也有很多企业面临非常难的经营困境,这种情况下我们反思一个问题,怎么样从危机中持续增长。

 

2018年,我研究金蝶的转型,在过去几十年的时间里,金蝶于2011年遇到过一次危机,但是金蝶能够迅速从危机当中走出来,到现在为止,金蝶更是取得了非常快速的成长。如果一家企业能够经历多次的U型变革,仍然可以不断从长期磨难中走出来,这是非常优秀的。于是我开始研究企业怎么可持续增长。我选择了6家案例,选择标准为:成立时间40年以上,并在40年过程中经历了多次的危机。最终,我选了6家世界知名的公司,分别为美国的西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷。其中,西南航空,1971-1972年亏损了150万元,但是1973年开始,这家公司开始持续增长,一直到2019年,都是持续盈利。在这50年间遭遇了多次的危机,第一次危机是石油危机引起的,第二次是经济危机,第三次是恐怖袭击。从危机出现影响到危机对企业的影响完全消失,大概需要经历5-7年的时间,所以新冠疫情对企业的影响不会在短时间内消除。

 

西南航空为什么能够不断的走出危机?今年,他们开始面临第五次危机。西南航空的航线主要分布在美国国内,由于疫情的影响,对他们造成了非常大的影响,如果2020年他们还能够持续盈利,说明西南航空的企业韧性非常强。

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企业要想走出危机,关键是塑造组织的韧性。当说到“韧性”一词,我们搜索一下,大多数研究韧性主要指的是心理韧性,指的是个人危机面前可以快速走出来,但是讲组织韧性比较少。而组织韧性,是把组织定义成一种能力,我们叫组织能力,是在危机中重构资源、流程和关系,促进企业在危机中快速复原,并且能够持续增长的能力。

 

组织韧性越强的公司,越能够在危机中抓住危机带来的机会。我们根据这种情况,把企业分成3类:高韧性企业、低韧性企业和中韧性企业。低韧性企业是疫情一来立马倒闭。疫情之后,日本有一家酒店,突然倒闭了,这种就是低韧性企业,在危机面前不堪一击;另一种企业是危机来了可以抵挡,但业绩会遭受重创;中韧性企业能够在危机中复原,但成长比较困难;只有高韧性企业,不仅仅在危机中快速复原,而且能够在危机中获得竞争对手,快速成长。所以韧性分成快速复原以及快速增长的能力。

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根据这种的情况,我把企业韧性分成5大类。韧性并不是一种单一的能力,而是一种组合,其中包含战略韧性、资本韧性、关系韧性,领导力韧性和文化韧性。当构建组织韧性时,我们应从这5个维度进行系统性思考。

 

到底什么因素会影响这五大韧性?第一:精一战略会影响组织的战略韧性;稳健资本会影响企业的资本韧性;互惠关系会影响企业的关系韧性;坚韧领导会影响企业的领导力韧性;至善文化会促进企业的文化韧性。我们将精一战略、稳健资本、互惠关系、至善文化以及坚韧领导认为是企业的5项修炼,这样的修炼并不太容易建立,企业没有长期主义的观念,它的韧性将会非常弱。

 

我们来看两个问题,第一,数字化时代,企业战略面临哪些新的挑战?第二,如何利用数字化提高组织的韧性?

 

战略及生态:数字化时代,不管是新管理、新平台还是新商业,战略转型中有一个很重要的理念——战略即生态,打造价值共生的命运共同体。我曾用跨案例的研究方法,研究了6家世界500强,包括中国的阿里巴巴、海尔,美国的亚马逊、苹果,德国的西门子以及日本的丰田汽车, 其中有两家是互联网公司:亚马逊和阿里巴巴,4家是传统企业转型。我们一起来看这些世界500强在这样的数字管理时代是如何做的。

 

2001年开始,第一次管理革命(1901-1940)是科学管理;第二次管理革命(1941-1970)则强调以人为本;第三个管理革命(1970-2000)是流通再造;第四次管理革命(2000-至今),由于互联网的兴起,我们进入了数字化时代。这时候我们发现,这6家世界500强在战略上坚持了相似的战略转型方向——战略即生态,打造价值共生的命运共同体,并提出了V+模式(价值+),其中定义为三种:战略生态化、平台赋能、价值共创,也就是战略生态化、组织平台化还有企业的价值共创化。而且每一个方面、每一个维度中有4个不同的维度,比如战略生态中,生态愿景、生态战略、生态模式和生态能力;在平台中,就有即时平台、共享平台、体验平台以及知识平台;金蝶就正在帮助很多企业构建共享平台;价值共创中,有重塑组织的问题,重塑客户关系的问题、重塑领导力以及重塑激励的问题。在第四次管理革命中,企业都是在构建生态化的战略。未来的组织两种命运,要么是战略生态化,要么是被生态化。对于大型企业,战略生态化就是要构建自己的生态系统,对于中小企业,应该要融入到生态中去,有可能是被生态化的,这就是战略即生态。首先信息化要契合组织的战略,要匹配组织的战略。我将信息化的转型升级看成1.02.03.0,基础是信息化,不断的进行数字化,达到智能化,最终构建生态组织。

 

数据即资产:企业数据能够持续创造价值的核心动力企业数据。从竞争的角度来讲,产品的竞争已经越来越依赖数据,比如我们应用的小程序,现在只要扫描小程序,我们所有的行踪都可以平台上看得非常清楚,这就是数字化的功劳。而且数字化后,基本上能够完全针对个性化去推销产品。由于数字化让消费者的行为数据暴露在商家数据库里,商家就可以给你完全个性化的推定制产品。

 

对于企业来讲,想要给用户创造个性化的体验,必须有大数据和小数据进行精准化,如果数据化不能够分析数据背后的逻辑,对企业是没有用的,因为没有小的、精准的数据库,光有大数据不行的,大数据是资产、商业模式的核心,但更主要的是个性化定制。

 

场景即价值:拓展无处不在的价值空间。最近有一种新的说法,原来企业竞争战略主要依赖于产品,而未来的竞争将有两个很显著的特点,场景将取代产品,生态将覆盖产业。什么是场景取代产品呢?产品指的是性价比最优,场景则指的是交互。创造价值的逻辑发生了变化,原来场景是自己生产产品,现在变成生态伙伴共同去生产产品,这就是价值共生。连接用户资源的能力越强,连接生态资源的能力越强,生态系统就繁荣,场景实际上是把消费者的场景扩大化。

 

数字化时代成就了智能互联,原来的硬件,如果没有互联网,尤其是物联网或者是产业互联网,这个硬件就是孤儿,不能和互联网进行关联,这时候就是一个单独的设备。现在发生了改变,冰箱有显示器,可以和冰箱对话,甚至可以看电视,如果冰箱里内部搭载生活平台,我们还可以通过人工智能和设备实现人机互联,比如购买鸡蛋等。

 

万物互联时代有三种连接很重要:第一是物与物的连接,第二是人与物的连接,第三是人与人的连接。金蝶集团董事会主席、CEO徐少春先生曾表示:人与人的链接本质上是心与心的链接。金蝶这两年基于生态系统,发生了很大的变化。

 

智能互联指的是商业模式上,硬件开始智能化,通过传感器、各种各样的技术设备把整个的硬件互联起来,互联之后变成了智能互联网的入口,这就是物联网的概念。

 

平台即赋能:构建繁荣昌盛的生态系统。金蝶也提出了新平台,什么是新平台?新平台有几个特征:第一平台是共享的。平台能力构建上有一个三台结构的概念:小前台、大中台和前后台。但事实上,构建中台能力是蛮难的事情,需要大量的投资以及业务模式的重塑,但最主要的问题是找到能够共享的数据平台,这对企业非常有益。

 

首先,我认为新平台一定是可以共享的,其中包含两方面:第一是组织内部的平台能力可以实现共享,互联互通,未来的组织结构则变成了:前线是敏捷的小型团队,找寻用户的需求,帮助用户创造价值,这是前台的结构——越来越敏捷、越来越小型化。假设有五千家连锁店都是小前台,这些连锁店需要的数据全部共享在数据中台,这就是共享。当然还有大的共享,就是产业当中会出现产业平台,让产业当中的公司实现共享,这是另外一个问题。

 

第二,平台一定要有赋能能力,很多企业从管控转型赋能,但是说起来容易做起来难,赋能必须得有能力,平台的能力越强,越能够给底下的前线业务赋能。

 

第三,平台一定是智能化的:未来的信息化,最重要是走向决策的智能化,信息化的目的,是最终能够进行智能决策,所以首先得进行数字化,我理解的新平台,就是把信息化的升级为信息化、数字化和智能化。

 

管理即成果:什么是新管理?管理从某种意义来讲,最核心的理念就是发挥每一个人的价值,调动每个人的积极性。

 

管理即成果,成果应以价值为首要,要发挥每个人的价值。

 

第一是线上线下的融合。新冠疫情对中国的数字化是一次加速,倒逼企业数字化转型。后疫情时代给大家带来的切身感受,是一定要打通完全线下的系统。未来商业模式一定是线上线下融合,这一次新冠疫情对于很多线上的公司来说是利好消息。面对线上化,我们怎么样进行管理?无法进行面对面监督,对绩效管理来说是很重要的挑战,因此我提出绩效任务的颗粒化,我们将任务和目标划分的更为细致,逐一衡量。金蝶提出一个很好的概念:人人绩效、人人财务。人人都是价值创造者。

 

第二是优势为先,要想每个人真正的创造价值,就要让每个人发挥他们的优势。新管理的基本原则是基于每一个人的价值,团队最优的地方就是让每个人弥补短处、发挥优势,打造线上线下融合的数字化管理模式。

 

第三是成果第一,成果第一就是价值第一,包括用户价值、员工价值等。

 

最后分享一个故事,关于波斯国王薛西斯一世,他是一位很厉害的领导者,他曾经说过:一个好的领导者,是对所有发生在他身上的事情都存敬畏之心,在行动中英勇果断。虽然征服希腊难度很大,但薛西斯一世认为:如果把什么事情都考虑到,你将做不成任何事,与其患得患失,不如凭着无畏的心直面恐惧,如果不奋力一博,何来胜利?

 

高韧性企业的领导者们,从来不会有赌徒的心态,而是有敬畏之心,不冒进、不激进,采取稳健增长、持续盈利的基本原则,心存敬畏,但从不保守,用稳健来平衡保守与激进。

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未来的时代一定是价值共创的时代。这次新冠疫情给大家带来了比较大的影响,在巨变时代,柔韧胜刚强,柔韧性变得更加重要,也就是高韧性企业的一种核心能力。企业要在战略、资本、文化、关系、领导力方面有柔性的能力。